In een tweedelige reeks duiken we in het belang van een succesvolle bedrijfsopvolging binnen familiebedrijven. Een onderwerp dat vaak onderschat wordt, maar cruciaal is voor continuïteit, groei en het behoud van familiewaarden en de organisatie op de lange termijn. In het eerste gedeelte van een tweedelige reek waarin het belang van een succesvolle bedrijfsopvolging binnen familiebedrijven wordt uitgelicht vind je 3 voorbeelden van succesvolle opvolgingsplanning en 6 uitdaging en valkuilen die je tegen kan komen bij een generatiewisseling.
Feiten en figures
Familiebedrijven vormen een ruggengraat van de economie: zo is meer dan de helft van alle bedrijven in Nederland een familiebedrijf, goed voor circa 50% van het BBP en de werkgelegenheid . In Frankrijk is zelfs 71% van alle ondernemingen familiaal eigendom Veel van deze bedrijven staan de komende jaren voor een cruciale generatiewissel nu de babyboomgeneratie (veelal de oprichters of directeuren) de pensioengerechtigde leeftijd bereikt . Deze transitie is beladen: traditioneel overleeft slechts ~30% van de familiebedrijven de overgang naar de tweede generatie en slechts ~10-15% haalt de derde generatie. Succesvolle bedrijfsopvolging is dus van groot belang om continuïteit te waarborgen en negatieve economische gevolgen te voorkomen.
Opvolgingsplanning: Bedrijfsopvolging bij vergrijzend management
Veel organisatiebestuurders van de babyboomgeneratie (geboren tussen circa 1945 en 1960) naderen nu de pensioenleeftijd. Voor familiebedrijven - en grotere MKB-bedrijven in het bijzonder - betekent dit dat zij tijdig hun bedrijfsopvolging moeten regelen om continuïteit te garanderen. Toch blijkt in de praktijk dat dit vaak een uitdaging is. In Frankrijk heeft bijna 47% van de familiebedrijfseigenaren boven de 60 jaar nog niets geregeld ten aanzien van hun opvolging . Ook in andere landen is het vinden van een geschikte opvolger de grootste horde: 74% van de Duitse ondernemers noemde dit als obstakel in een recent onderzoek . Veel bedrijven schuiven de planning voor zich uit door de psychologische barrières rond loslaten; het is heel moeilijk voor een directeur – zeker de oprichter – om de leiding over te dragen. Dit leidt ertoe dat opvolging vaak te laat of onvolledig wordt aangepakt, met soms dramatische gevolgen.
Wat kan men leren van organisaties die hun opvolging wél goed geregeld hebben? 3 concrete voorbeelden.
Idealiter starten zij jaren van tevoren met de opvolgingsplanning als onderdeel van de strategie. Uit best-practices van grotere familiebedrijven blijkt dat zij dit zelfs beter doen dan veel niet-familiebedrijven . Succesvolle bedrijven nemen een proactieve houding: ze bespreken tijdig de toekomstplannen, identificeren talent binnen de organisatie (familie of geen familie) en maken een plan voor kennisoverdracht en eventuele hiaten. In de praktijk volgen dergelijke organisaties vaak een combinatie van de volgende benaderingen:
-
Geleidelijke interne opvolging: Wanneer er een geschikte kandidaat beschikbaar is (bijvoorbeeld een zoon, dochter of trouwe manager), wordt deze persoon jaren voorafgaand aan de geplande overdracht klaargestoomd. De kandidaat doorloopt verschillende functies in het bedrijf om alle facetten te leren kennen en krijgt gaandeweg meer verantwoordelijkheid. Soms wordt de opvolger benoemd tot COO of adjunct-directeur als opstap, terwijl de zittende directeur langzaam terugtreedt. Dit proces wordt ondersteund door mentoring vanuit de oude generatie en eventueel externe coaching of opleidingen. Een dergelijke gefaseerde overdracht zorgt voor continuïteit en een geleidelijke gewenningsperiode voor medewerkers en klanten.
-
Gebruik van een externe interim directeur: Als een familielid wel de ambitie heeft om over te nemen maar nog ervaring mist, kan een tijdelijke externe directeur aangesteld worden (via executive search). Deze persoon leidt het bedrijf voor een bepaalde periode, zodat de beoogde familieopvolger kan groeien in kennis en leiderschap. Zo’n tussenstap wordt bijvoorbeeld ingezet als de opvolger nog jong is of eerst elders ervaring moet opdoen. De externe directeur fungeert als bruggenbouwer en mentor én voorkomt dat het bedrijf stuurloos raakt in de tussentijd .
-
Externe opvolging of verkoop: Indien er geen geschikte of geïnteresseerde familiekandidaat is, kiest een aanzienlijk deel van de bedrijven ervoor om het bedrijf aan een buitenstaander over te dragen. Dit kan in de vorm van een externe CEO aanstellen of zelfs het bedrijf verkopen aan een strategische partij of investeerder. Een verkoop of fusie kan de continuïteit veiligstellen als intern opvolgen niet haalbaar is, al betekent het wel dat de familie de leiding (en mogelijk het eigendom) loslaat. Steeds vaker wordt dit niet gezien als falen maar als een legitieme optie om de bedrijfscontinuïteit en werkgelegenheid te borgen. Tegelijk groeit de trend dat families deels externen aantrekken: bijvoorbeeld een private-equity-partij of investeerder laten instappen om zowel kapitaal als managementkracht te brengen, terwijl de familie op de achtergrond (mede-)eigenaar blijft.
Moderne familiebedrijven combineren soms bovenstaande aanpakken. Een voorbeeld is het inzetten van een raad van advies of professionele raad van commissarissen die actief meekijkt bij opvolgingsplannen. Deze raad – vaak met externe experts – helpt het proces professioneel te laten verlopen en vermindert de emotionele impact. Zo’n onafhankelijk perspectief waarborgt dat het proces wordt geleid door merites en niet enkel door familiebelangen . Grote families in het buitenland stellen bijvoorbeeld een selectiecommissie in met zowel familieleden als onafhankelijke experts, die criteria opstellen waaraan de nieuwe leider moet voldoen.
Hierbij wordt expliciet gekeken naar competenties (visie, leiderschapskwaliteiten, branchekennis), en soms worden eisen gesteld dat familieopvolgers eerst externe werkervaring of een bepaalde opleiding moeten hebben behaald voordat ze in aanmerking komen. Dit soort maatregelen – die vaak door de directie van proactieve bedrijven worden getroffen vóórdat de leiding 60+ is – zorgen ervoor dat de opvolging geen geïmproviseerd noodplan wordt maar een doordacht traject.
6 uitdagingen en valkuilen bij generatiewisseling
De overdracht van bedrijfsleiding, management en eigenaarschap van de babyboom-generatie naar de volgende generatie gaat zelden zonder hindernissen. Enkele veelvoorkomende uitdagingen en valkuilen zijn:
-
Loslaten door de oude garde: De valkuil is dat men té lang wacht of na formele overdracht op de achtergrond blijft domineren. De oplossing ligt in tijdige planning en het creëren van nieuwe rollen voor de vertrekkende leider (bijv. in een adviesraad of als erevoorzitter) zodat hij/zij wel betrokken blijft maar niet in de weg staat.
-
Familiedynamiek en conflicten: Zonder goede communicatie kunnen misverstanden escaleren tot familieruzies die het bedrijf schaden. Uit advieservaring blijkt dat familiedynamiek vaak de grootste uitdaging vormt bij opvolgingsplanning; open en transparante essentieel om emoties, conflicterende agenda’s en verwachtingen te managen.
-
Onwil of ongeschiktheid van de nieuwe generatie: Steeds vaker komt het voor dat de beoogde opvolgers andere ambities hebben of simpelweg geen interesse in het familiebedrijf. De jongere generatie heeft tegenwoordig meer loopbaankeuze en voelt niet altijd dezelfde plicht om “in de zaak” te gaan. Een cultuurverschil met vroeger is dat kinderen niet automatisch in de voetsporen willen treden.
-
Nepotisme vs. Meritocratie: Een klassieke valkuil is dat familiebedrijven geneigd zijn toch bloed voorrang te geven, zelfs als objectief gezien iemand buite de familie beter geschikt is. Dit kan komen door druk van de familie (“het móet een familielid zijn om traditie hoog te houden”) of door een cultuur waarin kritisch beoordelen van de eigen kinderen lastig is. Het resultaat kan zijn dat een middelmatige opvolger de voorkeur krijgt boven een excellente externe kandidaat ten koste van het bedrijf. Echter, onderzoek bij grotere familiebedrijven laat zien dat wanneer ze professioneel omgaan met opvolging, ze het zelfs beter doen dan niet-familiebedrijven. Zulke bedrijven hebben mechanismen ingebouwd om nepotisme te voorkomen en focussen op merites.
-
Eigenaarschapsoverdracht & financiën: Los van de leidinggevende opvolging, moet ook het eigendom worden overgedragen. Dit brengt juridische en fiscale uitdagingen mee (denk aan schenk- en erfbelasting, aandelenoverdracht).
-
Culturele en marktveranderingen: Een meer extern gerichte uitdaging is dat de nieuwe generatie vaak een heel andere ondernemingsomgeving betreedt dan de oude gewend was. Digitalisering, globalisering en snelle marktontwikkelingen vereisen soms een andere leiderschapsstijl. Het vinden van de balans tussen traditie en innovatie is een uitdaging.. Succesvolle transities zien we juist wanneer men gezamenlijk een nieuwe visie ontwikkelt, waarbij de kernwaarden van het familiebedrijf behouden blijven maar de nieuwe leider de ruimte krijgt om moderniseringen door te voeren.
Bronnen: Het bovenstaande artikel is gebaseerd op een mix van peer-reviewed onderzoek, praktijkvoorbeelden en expertinzichten, waaronder adviesrapporten (EY/Holtrop Ravesloot 2024 onderzoek , academische artikelen en commentaren (bijv. over de rol van assessments en externe CEO’s , nieuwsberichten en cases uit Nederland en omringende landen (zoals opvolgingstrends in Vlaanderen en de Europese opvolgingscrisis . Deze bronnen onderstrepen unaniem het belang van tijdige en objectieve opvolgingsplanning en bieden richtlijnen voor families die voor deze transitie staan. Uiteindelijk is elke familiebedrijfssituatie uniek, maar de succesfactoren zijn universeel: vooruitdenken, het beste talent kiezen (familie of niet), en zorgen dat de nieuwe generatie gewapend is met zowel de hard skills als de soft skills om het familiebedrijf duurzaam voort te zetten in de 21e eeuw.