Van training naar strategische ontwikkeling
Werk verandert sneller dan functiebeschrijvingen. Dat is logisch. AI beïnvloedt taken en processen. Teams werken hybride. Generaties hebben verschillende verwachtingen van werk. En organisaties moeten continu inspelen op nieuwe marktomstandigheden. Uit het LinkedIn Workplace Learning Report 2025 blijkt dat leren in toenemende mate wordt gekoppeld aan loopbaanontwikkeling, interne mobiliteit, coaching en leiderschapstraining. Volgens LinkedIn is loopbaanontwikkeling bovendien een belangrijke motivatie voor medewerkers om te blijven leren.
Daarmee wordt persoonlijke ontwikkeling een gezamenlijke verantwoordelijkheid: van medewerker, leidinggevende en organisatie.
Hieronder de eerste 5 trends uitgewerkt.
1. Gepersonaliseerde en AI-gedreven leertrajecten
Een van de grootste trends is de opkomst van gepersonaliseerde leertrajecten. Organisaties stappen af van de traditionele one-size-fits-all training. In plaats daarvan krijgen medewerkers leerervaringen die aansluiten bij hun huidige vaardigheden, ambities, leerstijl en toekomstige rol.
AI speelt hierin een steeds grotere rol. AI-gedreven leerplatformen kunnen vaardigheidstekorten signaleren, passende modules aanbevelen, voortgang analyseren en real-time feedback geven. Daardoor wordt leren relevanter, sneller en beter afgestemd op de persoon.
Harvard Business Review beschrijft dat AI niet alleen verandert wát mensen leren, maar ook hóé leren op het werk plaatsvindt. Generatieve AI maakt leren meer geïntegreerd in dagelijkse werkprocessen en legt tegelijkertijd de nadruk op menselijke vaardigheden zoals oordeelsvorming, samenwerking en probleemformulering.
Voor organisaties betekent dit dat L&D minder aanbodgericht wordt en meer ontwikkelingsgericht. Niet: “Welke training hebben we beschikbaar?” maar: “Welke ontwikkeling heeft deze medewerker, dit team of deze organisatie nu nodig?”
2. Microlearning en leren in de workflow
Leren wordt korter, praktischer en dichter bij het werk georganiseerd. Microlearning — korte leereenheden van bijvoorbeeld vijf tot tien minuten — past beter bij de realiteit van drukke werkagenda’s. Denk aan korte video’s, interactieve opdrachten, checklists of reflectievragen die medewerkers precies op het juiste moment kunnen gebruiken.
Deze vorm van leren sluit aan bij het principe van learning in the workflow: leren terwijl het werk plaatsvindt. Een medewerker volgt bijvoorbeeld een korte module over feedback geven vlak voor een gesprek, of een leidinggevende krijgt een compacte oefening over coachend leiderschap voorafgaand aan een teamoverleg.
McKinsey beschrijft in zijn learning perspective dat leren steeds vaker naadloos wordt geïntegreerd in dagelijkse werktaken, zodat medewerkers in real time vaardigheden en kennis kunnen ontwikkelen.
Voor DEEN-achtige MD-trajecten is dit relevant omdat duurzame gedragsverandering niet ontstaat door één trainingsdag, maar door herhaling, toepassing en reflectie in de praktijk. Blended learning en verankering in de dagelijkse werkomgeving worden daarmee steeds belangrijker.
3. Meer focus op soft skills en menselijke vaardigheden
Juist door de opkomst van technologie groeit het belang van menselijke vaardigheden. Communicatie, empathie, kritisch denken, creativiteit, samenwerking, veerkracht en emotionele intelligentie worden steeds belangrijker.
Harvard Business School Working Knowledge stelt dat soft skills zoals communicatie en kritisch denken in het AI-tijdperk mogelijk nog belangrijker worden dan technische kennis alleen. Ook Harvard Business Review benadrukt dat de integratie van generatieve AI vraagt om menselijke vaardigheden zoals probleemformulering, samenwerking en creativiteit.
Dat vraagt om een bredere kijk op ontwikkeling. Medewerkers moeten niet alleen leren omgaan met nieuwe tools, maar ook leren hoe zij betere vragen stellen, effectiever samenwerken, feedback ontvangen en geven, omgaan met onzekerheid en verantwoordelijkheid nemen.
Voor leiders geldt dit nog sterker. De leider van de toekomst is niet degene die alleen de meeste kennis heeft, maar degene die richting geeft, vertrouwen bouwt en mensen helpt groeien.
4. Leiderschap verschuift naar een coachende rol
De rol van leidinggevenden verandert. Traditioneel management, gericht op controleren, beoordelen en instrueren, maakt steeds meer plaats voor coachend leiderschap. Leidinggevenden worden verwacht medewerkers te begeleiden in hun ontwikkeling, eigenaarschap te stimuleren en het gesprek over groei continu te voeren.
Harvard Business Impact signaleert in zijn Global Leadership Development Study 2025 dat organisaties meer nadruk leggen op change-ready cultures. In hetzelfde onderzoek geeft 71% van de respondenten aan dat het vermogen om door constante verandering te leiden cruciaal is.
Coachend leiderschap past bij deze realiteit. In een omgeving die voortdurend verandert, kunnen leidinggevenden niet alles voorschrijven. Zij moeten teams helpen leren, reflecteren en bijsturen.
Dat sluit nauw aan bij de MD-aanpak van DEEN, waarin leiderschap, commitment, growth mindset, ownership en het doorbreken van vastgeroeste patronen centraal staan.
5. Continue feedback en een groeigerichte cultuur
Jaarlijkse beoordelingsgesprekken zijn steeds minder voldoende. Medewerkers willen sneller weten waar ze staan, wat goed gaat en waar ontwikkeling mogelijk is. Organisaties verschuiven daarom naar continue feedback, regelmatige check-ins en 360°-feedback.
Deze trend past bij een bredere beweging richting een groeigerichte cultuur. Feedback wordt niet langer gezien als correctie achteraf, maar als brandstof voor ontwikkeling. Dat vraagt om psychologische veiligheid, duidelijke verwachtingen en leidinggevenden die feedback concreet, eerlijk en ontwikkelingsgericht kunnen geven.
Voor organisaties is dit een belangrijk aandachtspunt. Continue feedback werkt alleen als de cultuur dit ondersteunt. Wanneer feedback onveilig voelt of vooral wordt gebruikt om af te rekenen, ontstaat juist weerstand. Wanneer feedback wordt gekoppeld aan leren, eigenaarschap en verbetering, ontstaat ontwikkeling.